在经济迅猛生长的大配景下，公司的竞争意味着员工的竞争、治理者的竞争。治理者应通过先进的治理模式增强公司的凝聚力，以便在竞争中占据优势。许多公司的治理者总是诉苦，所有的事情都要自己决议，事情很累，员工不听话等。

之所以会泛起这样的现象，还是因为他们不会治理公司，没有认识到新生代治理人员的特点，新生代员工的家庭情况比力优越，生活压力不大，个性鲜明，不习惯被约束。尤其是他们的发展陪同着互联网的生长，生活在信息爆炸的时代，思维更开放，个性更张扬。继续接纳以往的下令控制法治理员工，已经是不行能的事情了，新时代召唤新的治理方式，不改变只能被时代扬弃。

海底捞全称为四川海底捞餐饮股份有限公司，它是一家以谋划川味暖锅为主、融汇各地暖锅特色为一体的暖锅连锁店。经由二十年艰辛创业，不停进取，海底捞逐步从一个不知名的小暖锅店，生长成为今天这种大型跨省直营餐饮品牌。同时也拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、治理方面专家和专业技术人员。

餐饮行业属于劳动麋集型，相对来说，是比力辛苦的，去职率较高，而海底捞的去职率仅为10％，远低于同行业的其他品牌，海底捞是如何做到这一点的呢？首先，海底捞的待遇和保障是很是好的；其次，员工会感受自己“有生长”。海底捞有明确的三条生长线：一条是治理线，一条是技术线，另有一条是后勤线。

走治理线，可以一层一层地从二级员工、一级员工、主管、小区司理，生长到大区司理；在海底捞哪怕只是一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员这样的分类，而且员工一层层往上走，人为和待遇也会发生变化。海底捞给了员工充实的“权力”，门店店长的审批权是100万元，在一些事情上员工完全可以自己做决议。好比，免单、赠送食品等，而不用他们一层层申报。海底捞还特别勉励员工创新，有专门的部门对创新举行治理与反馈。

创新有分级尺度，同时还对应一定的创新奖金，而且也与提升挂钩。公司还划定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议也会被采取。海底捞承袭着用双手改变运气的理念，留下来一大批敢想敢做敢负担责任的新生代员工。

想要成为一名乐成的教练式治理者，先要学会角色的转换，从原来的为员工提供事情流程，到资助员工自己主动找方案。教练式治理的焦点在于通过引导，类似教练训练运发动一样，通过示范、相互对话、倾听与相同、互为协作等手段方法，不停引发员工主动思考、缔造和逾越，最终找到解决方案，从而将治理目的快速变为治理结果。并主动对员工的体现给予评价和指导，用适当的方法革新员工的行为，资助员工纠正错误。

做一名教练型治理者，不光要明白放权，更要严于律己，知行合一，明白如何造就人、引发人、生长人，如何把主动权放在员工手里。教练型治理者要能够以身作则，使用示范作用激励团队成员，告竣团队目的。同时，还要成为公司内部相同的桥梁，将员工与公司精密联系，能够实时发现团队成员在事情中遇到的问题，并给予领导和激励，明白教育和引导新生代治理人员，淡化员工与公司之间的招聘关系。教练型治理的最大利益，可以让新生代员工与公司形成良好的共赢、共发展关系，让他们感受到自己的事情是被尊重和认可，充实发挥他们的主动性，给员工提供实现自我价值的时机，有一个好的职业生长前景，保持对事情的热情和兴奋。

在此基础上，公司运营历程泛起的种种问题都能够实时有效地解决，最终为公司造就一个相互信任、充实坦诚，富有生命力的事情气氛。本文作者：胡华成，HR商学院院长，20年人力资源领域深度研究。

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